Quando si parla di Capitale Circolante Netto (CCN) è utile distinguere due accezioni, spesso confuse tra loro ma con implicazioni molto diverse: il CCN Finanziario e il CCN Commerciale.
- Il Capitale Circolante Netto finanziario si calcola sottraendo le passività correnti dalle attività correnti. Questo valore misura l’equilibrio a breve termine dell’impresa. Se negativo, segnala che l’azienda sta finanziando attività a medio-lungo termine con debiti a breve, una condizione strutturalmente fragile.
- IlCapitale Circolante Netto commerciale è dato da rimanenze più crediti verso clienti, al netto dei debiti verso fornitori. Rappresenta il fabbisogno generato dal ciclo operativo dell’impresa: quanta cassa resta, di fatto, immobilizzata nel funzionamento ordinario del business.
Il CCN commerciale è quello su cui il CFO ha maggiore leva diretta ed è anche quello più pericoloso se lasciato incustodito.
Ti sei mai chiesto quali rischi comporta se il CCN commerciale non viene gestito correttamente? Quando il CCN commerciale cresce in modo non governato, assorbe liquidità in proporzione alla crescita del fatturato. È il meccanismo classico dell’overtrading: si vende di più, ma l’azienda resta senza cassa, perché il ciclo commerciale la trattiene prima che possa tornare disponibile.
Il CCN su quale componente del Rating impatta?
Il modello di rating bancario si fonda tipicamente su tre pilastri: la componente quantitativa, la componente andamentale e la componente qualitativa.
- La componente quantitativa analizza il bilancio: indici economico-finanziari, struttura patrimoniale, liquidità, rotazioni. È qui che il circolante entra formalmente, attraverso gli indicatori di equilibrio finanziario.
- La componente andamentale osserva il comportamento dell’impresa in Centrale dei Rischi. Analizza l’utilizzo su accordato, sconfini, insoluti e ritardi nei pagamenti. È tipicamente la componente con il peso maggiore nel modello complessivo, ed è anche quella che reagisce più rapidamente, non a cadenza annuale come il bilancio, ma in tempo pressoché reale.
- La componente qualitativa, infine, valuta il settore di appartenenza, il posizionamento di mercato, la qualità del management, l’adeguatezza degli assetti organizzativi.
Il capitale circolante netto incide su tutti e tre i pilastri, ma il suo impatto più immediato e più forte si manifesta sulla componente andamentale.
Questo aspetto è un punto che merita molta attenzione!
Infatti la banca non legge il capitale circolante netto direttamente dal bilancio dell’impresa, ma lo legge indirettamente, attraverso i suoi effetti su indici e, soprattutto, su cassa e comportamento negli affidamenti.
Come la gestione del CCN incide sulle condizioni del credito
Il percorso attraverso cui la gestione del circolante incide sulle condizioni di credito può essere schematizzato in quattro passaggi:
- Gestione del Circolante
- Determinazione della Liquidità
- Indici di Bilancio
- Condizioni di Credito
La gestione del circolante, misurata da DSO (Days Sales Outstanding), DIO (Days Inventory Outstanding) e DPO (Days Payable Outstanding), determina il livello di liquidità e la velocità con cui la cassa viene assorbita o liberata dal ciclo operativo.
Questo si traduce in indici di bilancio e in tensione di cassa quotidiana.
Gli indici di bilancio e la tensione di cassa alimentano i tre pilastri del modello di rating, con effetto prevalente sulla componente andamentale.
Il rating, infine, determina le condizioni di credito effettive: spread applicato, plafond concesso, rischio di classificazione a default.
Il punto chiave per un CFO è comprendere che la cassa quotidiana muove il rating più rapidamente di quanto non faccia il bilancio annuale.
Per esempio, un’azienda può presentare un bilancio solido e, allo stesso tempo, vedere il proprio rating deteriorarsi nel giro di poche settimane a causa di una gestione del circolante che genera sconfini ricorrenti.
Da evidenziare inoltre che gestire il CCN, poi, non è privo di sfide: le fluttuazioni impreviste nella domanda, i ritardi nei pagamenti dei clienti e le difficoltà nella gestione delle scorte possono complicare notevolmente questa attività.
Quali sono gli indicatori da presidiare per gestire il CCN?
Un presidio efficace del CCN richiede il monitoraggio sistematico di alcuni indicatori. Vediamo in dettaglio quali sono.
Il current ratio (attività correnti su passività correnti) e il quick ratio (attività correnti al netto del magazzino, su passività correnti) fotografano l’equilibrio di liquidità in un dato momento.
Più operativi e più utili per l’azione gestionale sono i giorni del ciclo:
- il DSO (crediti verso clienti su ricavi, per 365) misura i giorni medi di incasso;
- il DIO (magazzino su costo del venduto, per 365) misura i giorni medi di giacenza;
- il DPO (debiti verso fornitori su acquisti, per 365) misura i giorni medi di pagamento.
La loro combinazione, ossia DSO più DIO meno DPO, restituisce il ciclo monetario: il numero di giorni in cui la cassa resta effettivamente immobilizzata nel ciclo operativo, prima di tornare disponibile. A completare il quadro contribuiscono la rotazione del circolante (ricavi su CCN) e l’incidenza del CCN sul fatturato.
Il ciclo monetario è, in sintesi, l’indicatore che meglio racconta quanto efficientemente un’impresa trasforma le vendite in cassa disponibile.
L’andamentale: il segnale che reagisce per primo
Vale la pena soffermarsi ulteriormente sulla componente andamentale del Rating, perché è quella su cui l’azione del CFO produce l’effetto più rapido e misurabile.
Un circolante mal gestito genera tipicamente utilizzi elevati dei fidi accordati, sconfini e insoluti. Superata la soglia critica dei 90 giorni di sconfino continuativo, scatta la classificazione a default tecnico, con conseguenze dirette sulla classificazione dell’esposizione e, a cascata, sulle condizioni applicate.
Questi segnali non emergono a fine esercizio: si leggono in tempo reale in Centrale dei Rischi.
Ne consegue un principio operativo semplice ma spesso sottovalutato: gestire la cassa quotidiana protegge il rating prima ancora che intervenga il bilancio annuale a certificare, in un senso o nell’altro, la situazione dell’impresa.
4 leve per ottimizzare il Capitale Circolante Netto
L’ottimizzazione del circolante si articola su quattro ambiti di intervento, che agiscono in modo combinato: crediti, magazzino, fornitori, tesoreria.
- Crediti: l’obiettivo è ridurre il DSO attraverso politiche di fido più selettive, solleciti strutturati, sconti per pronto pagamento e strumenti di anticipo fatture o factoring.
- Magazzino: lo scopo è ridurre il DIO attraverso il riordino basato sulla rotazione reale degli articoli, la riduzione dell’obsoleto e l’adozione di processi di Sales & Operations Planning.
- Fornitori: il fine è allungare il DPO attraverso la rinegoziazione delle dilazioni di pagamento e strumenti come il reverse factoring, avendo cura di non deteriorare la relazione commerciale.
- Tesoreria: l’obiettivo è proteggere l’andamentale attraverso un budget di cassa rolling, la gestione anticipata dei picchi stagionali e il monitoraggio costante della propria posizione in Centrale dei Rischi.
La tesoreria, in questo schema, svolge una funzione trasversale: non è una quarta leva alternativa alle altre tre, ma il presidio che ne garantisce l’efficacia nel tempo.
L’ultimo passaggio, spesso trascurato, è il passaggio dalla gestione episodica al monitoraggio sistematico.
Un cash flow forecasting a 13 settimane consente di anticipare i fabbisogni di cassa e di non subire passivamente i picchi stagionali.
Il DSCR, che è l’indice di sostenibilità del debito, è direttamente determinato dal circolante: più lungo è il ciclo monetario, minore è la cassa disponibile al servizio del debito, minore è il DSCR.
Il rapporto tra posizione finanziaria netta ed EBITDA (PFN/EBITDA) peggiora quando il circolante assorbe cassa in modo crescente, con effetti diretti sui multipli di rischio applicati dalla banca.
Il monitoraggio andamentale continuo, infine, permette di presidiare il rapporto tra utilizzato e accordato per intercettare le tensioni prima che si trasformino in sconfini conclamati.
Il monitoraggio andamentale continuo non è solo una buona pratica gestionale: è la traduzione operativa degli adeguati assetti richiesti dal Codice della crisi e la prima linea di difesa del rating aziendale.
Il capitale circolante netto non dialoga direttamente con la banca. Ma è la variabile che, attraverso indici di bilancio e tensione di cassa quotidiana, determina in larga parte come la banca legge e prezza il rischio dell’impresa.
In un contesto normativo che ha reso lo sconfino un evento regolamentare e non più solo un disagio operativo,la gestione attiva del circolante è diventata la leva più diretta a disposizione del CFO per proteggere l’accesso e il costo del credito.
Esempio pratico
Prendiamo un caso con ricavi per 2,0 milioni di euro e costo del venduto per 1,4 milioni. Situazione attuale: DSO a 91 giorni, DIO a 91 giorni, DPO a 78 giorni, ciclo monetario di 104 giorni, CCN commerciale pari a 550 mila euro (27,5% dei ricavi).
Riducendo il DSO da 91 a 60 giorni, quindi semplicemente accelerando l’incasso dei crediti, senza vendere un euro in più — l’effetto è:
- Crediti verso clienti che scendono a circa 329 mila euro
- Circa 170 mila euro di cassa liberata
- Minor indebitamento a breve termine
- Migliori ratio di liquidità
- Andamentale più solido, con effetto diretto sul rating
170 mila euro di liquidità, generati riducendo di 31 giorni il tempo medio di incasso: è la dimostrazione concreta di come la gestione del circolante sia una leva finanziaria a tutti gli effetti, non un esercizio contabile.
Come dimostra l’esempio numerico, l’intervento su una singola componente del ciclo, in questo caso i tempi di incasso, può liberare risorse rilevanti senza richiedere crescita del fatturato.
La domanda che ogni CFO e responsabile finanziario dovrebbe porsi è
“quanto tempo oggi la cassa resta immobilizzata nel ciclo operativo, e quali leve, tra le quattro descritte, possano essere attivate per prime?”
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